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  • 张瑞敏最新演讲:没有成功的企业只有时代的企业

    时间:2019-07-21    来源:本站原创    阅读次数:

  •   香港马会六合资料他表示企业招聘只看学历而忽视人的潜力,会错过很多优秀人才。实际上,海尔一直倡导“人人都是

      好多年以前,我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。

      美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候,那些教授提出来说,这个单层创业平台很好,但是没有人来管理他们了,没有职能了,他们怎么去找市场?

      海尔怎么做?就是所有人都面对市场,不需要每个人经过批复。比如,我要卖出10万台新产品,从开模具到投资,所有的事情员工自己决定,爱怎么投怎么投。

      问题是最后这10万台如果达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的那部分员工都得给我填上,包括不良品,都把它承担下来。

      比方说财务。过去的财务是事后算账,他是财务会计。现在我让他们成为管理会计,也要有用户,而且要去创造价值。

      很多小微就不需要去做了,可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。

      海尔并购了美国GE家电,并购了日本三洋,并购了意大利的Candy,也并购了新西兰企业等等,都是很大的家电厂。

      现在最大的就是GE,他在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差,我去看了之后,发现他差在什么地方?不是人数上,而是体制上。

      GE这种老企业,原来很有钱,结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资,也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。

      也就是说如果一个人不犯什么错误,15年可以涨十级,所以你会看到他们的工资非常高。

      国际并购有一个规律,叫七七规律,并购的企业70%失败,里面又有70%因为文化不同,所以海尔提出了沙拉式文化。

      这个沙拉可以里头有不同的蔬菜,不同的水果,代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的,就是人单合一。

      我们和别人并购最大的不同就是,没有派一个人去,还是原来的人,但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。

      我第一次兼并他们的时候,在全体的管理人员会上,大概有500多人,我讲完了他们来提问。

      其中有一个管理人员站起来提问,他说你们今天收购了我们,你准备怎么来领导我们?

      这个话的潜台词就是海尔曾经口口声声学GE,GE是海尔的老师。今天兼并他们,无非是土豪,有钱而已,能够管理得了他们吗?能够了解他们吗?

      我说,提的这个问题本质上提错了,我们今天兼并你,我既不是你的领导,也不是你的上级,我是你的股东,这是我最正确的定位。

      他们过去只有顾客,没有用户,把产品卖出去就算了。用户到底是需要什么?不知道。那今天我们就要把所有的顾客变成用户。

      海尔把他们变成一个个的小微,变成一个个的面对市场的团队,而不是变成一个整体。这样做了之后,去年美国整体的家电企业是负增长,但是GE是两位数增长。

      现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话,独立宣言第二段的第一句,人人生而平等。

      在美国大企业从来没有人人生而平等,CEO就是国王和独裁者,现在是每个人都是自己的CEO。

      简单地说,企业原来是科层制,现在变成一个生态系统,没有人去指挥你。员工就是独立的实体。

      所有企业的领导要把定位改过来,你不是发号施令的,你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件,给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。

      每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态,你不知道他有多大的能力,那你必须给他条件。

      而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子,来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力?这么招永远招不到顶尖人才。

      老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是发号施令,你是给部下提供一种机制。

      全面质量管理在美国推不开,但是在日本不但推开了,而且成为全世界的样本。美国人到日本学,还是学不会,为什么呢?

      全面质量管理有很多原则,但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的,我凭什么管你呢?

      我跟美国人说,我的“人单合一”和你正好不一样,你叫股东第一,我叫员工第一。

      到今天14年的时间。现在国际管理会议上,所有人在说的时候,都直接用“人单合一”这四个汉字,就像说“功夫”或者“豆腐”一样,没有什么翻译。

      现在每年有上万人到海尔学习。很多企业说海尔这个做法很好,想学习。我们就问他能不能把三权放下去,决策权、用人权和分配权。

      他说那不行,我手里就这三个权,用这三个权可以控制员工,没有了怎么控制他们?

      其实企业不应该控制员工,要让员工自主来做。去科层制是自我颠覆,是创造性破坏。破坏之后,就得重组。

      模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组,也就是所有的一切经典的管理都要去掉。

      写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书,《非对称性风险》,说的是,在企业里头员工可以签字,但能为签字负责吗?

      很多人签字,出了事找谁也找不到。海尔现在去掉签字,让每个人对自己的成果负责。

      比如说差旅费,海尔取消签字,只改了一点,员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了,就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人,影响的是整个团队。

      当然,流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值,那这个零签字可能就会更乱。

      过去我们的薪酬用的IBM的宽带薪酬,根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬,再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。

      海尔搞的是一个增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享,没有增值你必须离开,或者你这个团队必须解散。

      Kpi海尔也去掉了。所有的企业都是用KPI,似乎成了一个法宝。海尔统统去掉。

      员工得到的东西不是海尔给的。而是海尔创造了一个平台,他们在平台上自己给自己创造的股份。

      没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功,所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。

      你是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍,所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

      柯达曾经是全球知名企业,全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候,它的数码技术竟然卖了9亿美金。

      企业不能待在现在,不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会,不像现在清晰度这么高,所以产品卖得不怎么样。而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机,又去做胶卷。

      企业一般有了核心竞争力之后,就会一直待在这,不停地顺着原路走下去,在规模和范围上做大,但是早晚有一天会被自己颠覆掉。

      就像在企业盛开鲜花的时候,可能不会否定这朵花,会欣赏它。别人也会欣赏它,但是到最后果实没了。

      因为这样一元化的战略,现在柯达不再存在了。现在的企业大多都是一元企业。二元企业就是企业同时追求两个不同的目标,这个很难。

      要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力。现在企业往往是静态能力。

      我在海尔创业35年,从事管理40年,我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了,其兴也勃,其亡也忽。企业更需要韧性,耐得住心,耐得住寂寞。还有两个字,反思。

      对企业来说,最重要的一个目标,就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略,就是生态竞争力。

      现在全球工业4.0的标准问世。这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0,最后由海尔来主导大规模定制。

      因为我们和德国人也接触过。德国人引以为傲的就是,不管谁去看他的样板,大众汽车的辉腾全世界都要学习。但是他做了几年赔了20亿欧元,现在宣布要停产,没了。

      海尔现在产品的不入库率可以达到70%,也就是说根据用户的体验,我创造了这个产品,出去之后不进仓库,到用户家里去。

      有人说21世纪企业的竞争力是什么?就是看谁的终身用户最多。企业都要想,自己管理得很好,什么都很好,但是现在是不是踏进了时代的节拍,战略是不是和时代符合?

      企业在这个行业做得最好,进了最好的设备,招了最好的人才,那一定是最好吗?未必,因为很多东西不可预测。

      而无限的游戏,以延续游戏为目的。那我就提供用户的最佳个性化体验,永远没有头,我要一直下去。它相当于是一个热带雨林,自己产生新的物种,无法重复,也很难模仿。

      2019年或者2020年这个会引爆,现在好像还没有看到这个迹象,希望中国企业能成为第一个。

      2000多名企业家齐聚一堂,我很高兴,打破现在的规则和边界,创造一个引领世界的物联网模式。

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